Générateur d'études de cas : un cas inédit et corrigé, sur le sujet de votre choix

Bonjour. Votre client est un fabricant de mobilier, une PME industrielle qui produit l'intégralité de ses meubles en interne, sur commande.

Son chiffre d'affaires annuel s'élève à 20 000 000 €. Depuis quelques mois, il constate qu'il perd des commandes : ses clients lui reprochent des délais de livraison trop longs par rapport à la concurrence. Le manque à gagner annuel lié à ces commandes perdues est estimé à 3 000 000 €.

Le client vous demande d'évaluer deux leviers pour réduire ses délais et récupérer ce chiffre d'affaires perdu : stocker à l'avance ses modèles les plus vendus — les best-sellers — pour les livrer immédiatement, ou sous-traiter une partie de sa production à un partenaire externe pour augmenter sa capacité et réduire les délais sur l'ensemble de la gamme.

Sa contrainte est claire : l'option retenue doit raccourcir les délais tout en générant un gain de contribution positif, et être plus rentable que l'alternative.

Comment vous y prendriez-vous ?

Si je reformule : le client perd 3 000 000 € de chiffre d'affaires par an à cause de délais trop longs. Il veut savoir lequel des deux leviers — stockage des best-sellers ou sous-traitance — lui permet de récupérer le plus de contribution nette, tout en livrant plus vite. L'objectif est donc de comparer le gain net annuel de chaque option et de retenir celle qui est à la fois positive et supérieure à l'autre.

C'est bien l'enjeu ?

Exactement. Vous avez bien cerné la question.

Avant de structurer mon analyse, j'ai quelques questions pour bien cadrer le périmètre.

Première question : les commandes perdues concernent-elles certains produits en particulier, ou l'ensemble de la gamme ?

Elles concernent toute la gamme : tous les modèles sont touchés par les délais.

Quel est le délai actuel, et qu'est-ce qui l'explique : l'usine manque-t-elle de capacité ou est-ce le temps nécessaire pour fabriquer un meuble une fois la commande passée ?

Le délai est de huit semaines. L'usine tourne à environ 75 % de sa capacité : le délai vient surtout de l'approvisionnement, de la fabrication et de la finition après commande. Le sous-traitant envisagé peut livrer en trois semaines.

Pour la sous-traitance, le partenaire reprendrait-il une partie de la production actuelle, ou seulement des commandes supplémentaires ?

Le partenaire prendrait uniquement les commandes additionnelles, sur toute la gamme. Les 3 M€ représentent les ventes perdues ; on ne sait pas encore quelle part des clients reviendrait avec un délai de trois semaines.

Dernière question : y a-t-il une contrainte de trésorerie ou d'investissement à respecter, par exemple un plafond sur le capital immobilisé en stock ?

Non, pas de contrainte de trésorerie explicite pour cet exercice. La décision se fait sur la base du gain net de contribution annuel et des considérations qualitatives de risque.

Voici comment je propose d'aborder ce cas. Je vais articuler mon analyse autour de trois axes.

Structure claire et bien adaptée au problème. Allez-y.

Je commence par l'option stockage. J'ai besoin de deux données : la part des best-sellers dans le chiffre d'affaires, et le taux de contribution interne, c'est-à-dire la marge sur coûts variables.

Les best-sellers représentent 30 % du chiffre d'affaires, et le taux de contribution interne est de 40 %.

Merci. Le stockage ne permet de livrer immédiatement que les best-sellers. Quelle part des commandes perdues porte sur ces modèles, et serait donc récupérable ?

Nous estimons que 40 % des commandes perdues portent sur des best-sellers et seraient récupérées grâce à une livraison immédiate. C'est une hypothèse posée pour l'exercice.

Je dimensionne maintenant le stock. Pour livrer immédiatement, il doit couvrir les ventes de best-sellers après lancement, c'est-à-dire les ventes actuelles et les ventes reconquises. Si je ne retenais que les ventes actuelles, le stock serait épuisé avant d'être réapprovisionné et l'on perdrait à nouveau des commandes.

Le stock est valorisé au coût variable, et il doit couvrir les huit semaines du cycle de fabrication.

Quel coût annuel de possession dois-je retenir pour ce stock ?

Nous posons comme hypothèse un coût de possession de 25 % par an de la valeur du stock : financement, entreposage et risque d'obsolescence.

L'option stockage dégage un gain net annuel d'environ 314 k€. Il est positif : le critère de rentabilité est satisfait.

Je vérifie qu'elle est réalisable : la première année, l'usine doit à la fois constituer le stock et produire les ventes supplémentaires.

Le besoin d'environ 1,385 M€ reste bien inférieur aux 4 M€ de capacité disponible. Cette comparaison suppose qu'un euro de coût variable représente une charge de production comparable, que le meuble soit fabriqué pour le stock ou à la commande.

Je passe à la sous-traitance. Le partenaire livre en trois semaines au lieu de huit et prendrait les commandes additionnelles sur toute la gamme. Si toutes les ventes perdues étaient reconquises, le volume concerné serait de 3 M€. J'ai besoin du taux de contribution sur ce volume.

Nous posons comme hypothèse un taux de contribution de 25 % sur le volume sous-traité, contre 40 % en interne. L'écart reflète le surcoût facturé par le sous-traitant.

Y a-t-il aussi des coûts fixes pour mettre en place et piloter cette relation ?

Oui : coordination, contrôle qualité et logistique, estimés à 200 000 € par an.

Si toutes les ventes perdues revenaient, la sous-traitance rapporterait 550 k€ par an, contre environ 314 k€ pour le stockage. Mais rien ne garantit que tous les clients reviennent avec un délai de trois semaines.

Côté risques : le stockage expose à l'obsolescence et au sur-stockage si la demande se déplace, mais préserve la maîtrise de la qualité. La sous-traitance crée une dépendance à un partenaire externe et rend la qualité plus difficile à garantir, d'où les coûts de coordination déjà intégrés.

Avant que le client signe avec le sous-traitant, quelle information voudriez-vous vérifier en priorité ?

Le volume de ventes réellement reconquis : c'est la principale incertitude. Le calcul à 550 k€ suppose que les 3 M€ reviennent, ce qui n'est pas acquis.

Je calcule donc le seuil à partir duquel la sous-traitance fait mieux que le stockage : la contribution des ventes reconquises doit couvrir le gain du stockage plus les 200 000 € de coûts fixes.

Au-dessus d'environ 2,06 M€ de ventes reconquises par an, la sous-traitance rapporte davantage ; en dessous, le stockage est préférable. Ma première action serait de recontacter les clients perdus pour estimer le volume qui reviendrait avec un délai de trois semaines.

Bonne analyse. Pouvez-vous maintenant me présenter une synthèse chiffrée et votre recommandation finale ?

Je recommande de privilégier la sous-traitance si un délai de trois semaines permet de reconquérir plus de 2,06 M€ de commandes par an, et le stockage des best-sellers sinon.

Si les 3 M€ de ventes sont reconquis, la sous-traitance rapporte 550 k€ par an, contre 314 k€ pour le stockage. Le seuil de décision se situe à environ 2,06 M€, soit 69 % des ventes perdues.

Le principal risque de la sous-traitance est la dépendance à un partenaire externe : une défaillance ou une dérive qualité éroderait le gain, ce qui impose une sélection rigoureuse et un suivi qualité continu.

Ma première action serait de recontacter les clients perdus pour estimer le volume qui reviendrait avec un délai de trois semaines. Ensuite : auditer deux ou trois sous-traitants potentiels et contractualiser des engagements de délai et de qualité.

Merci ! Analyse rigoureuse : vous avez dimensionné le stock sur la bonne base, vérifié la capacité, et identifié le seuil de ventes qui fait basculer la décision. Bien joué.